MODULE No 26

Nom : Louise et CMMI

But : Avoir quelques idées sur comment vendre CMMI dans une PME

Antécédents : Avoir une idée de CMMI (bac. ou autres cours).

Corps :

Que faire ?

Nous allons essayer de clarifier certains éléments « pratiques » liés à CMMI. On tâchera de répondre à la question : « Et maintenant que l’on a une idée de ce qu’est CMMI, que faire ? ».

Que faire ? si on travaille dans une entreprise qui, selon notre perception, navigue entre les écueils du niveau 1 et les plages rocailleuses du niveau 2.

Scénario de mise en contexte.

Louise Lebois, jeune informaticienne qui étudie dans une maîtrise en génie logiciel, travaille depuis trois ans (depuis la fin de son Bac) à plein temps chez Infocult, une PME (25 employés) qui opère dans le domaine de la santé (physique).

Infocult est dirigée par un patron ouvert (malgré l’âge) aux nouveautés techniques et qui laisse à un rude informaticien dans la quarantaine toutes les décisions concernant les choix technologiques et organisationnels pour les projets.

Le slogan d’Infocult est : « Récupérer, récupérer, il y  toujours quelque chose à récupérer ».

À Infocult, en moyenne, il y a deux ou trois projets en parallèle d’une durée moyenne de deux ans. Dans un projet il y a au maximum 10 analystes-programmeurs. Chaque projet a un chef de projet et un concepteur senior responsable de l’architecture fonctionnelle et physique.

Il n’y a pas de processus définis formellement mais les plans de projets existent et sont plus ou moins inspirés de la norme IEEE 1058 (et gérés avec MS-Projet).

L’AQ est pratiquement réduite aux tests mais les clients sont très satisfaits du produit. Dans certains projets les revues formelles de conception sont tenues. Les tests coûtent en moyenne le 40 % du coût de développement mais leur couverture est particulièrement bonne.

Louise est emballée, télécharge et lit

Emballée par les cours de génie logiciel — et par CMMI en particulier —  elle décide que Infocult doit passer à niveau 5… non, n’exagérons pas ! elle doit passer à niveau 2, pour commencer.

Que faire ?

Elle décide, comme première étape, d’aller sur le site de SEI

(http://www.sei.cmu.edu/cmmi/)

et de télécharger du matériel pour approfondir ses connaissances. Elle lit en premier la vue d’ensemble de CMMI qu’elle télécharge à partir de :

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/pdf/cmmi-overview05.pdf

Elle trouve la présentation très claire. Elle s’inspire pour la présentation qu’elle devra sans doute faire à ses patrons. Il faut surtout qu’elle prépare des informations pour convaincre ce dure à cuire d’un directeur. Ce qui la frappe, en lisant la vue d’ensemble, c’est la différence d’approche entre la structure par pallier (staged) et continuelle.

Et maintenant ? Une complication en plus ! Il faut choisir ! Elle n’ira pas dire à ses boss, qu’il y a deux manières assez différentes de faire pour arriver aux mêmes résultats, ils diraient que ce ne sont que des « trucs » académiques.

Donc, deux structures différentes et deux parcours différents pour obtenir les mêmes résultats :

Par pallier : la manière classique (celle qu’elle a apprise dans le manuel) avec les 5 niveaux de maturité. Avec cette façon de faire, on est dans un niveau de maturité ou dans l’autre en tant qu’organisation mais : on y passe « en même temps » avec tous les processus.

Continuelle. Les capacités sont organisées par processus (processus des gestion avec 5 secteurs, processus de projet avec 8 secteurs, processus d’ingénierie avec 6 secteurs, processus de support avec 6 secteurs) avec 6 niveaux de capacités : incomplet, réalisé (0 et 1) et puis les 4 niveaux supérieurs du Staged)

·         Une entreprise pourrait être niveau 5 pour la gestion des exigences, niveau 2 pour la gestion de projet, niveau 2 pour la gestion de la sous-traitance, etc.)

Note L’AQ est dans les processus de support et la Vérification et la Validation sont dans les processus d’ingénierie. Fin de la note.

Elle choisit la représentation continuelle car lui semble (et elle l’est) plus flexible, ce qui permettra à Infocult de se concentrer sur certains processus en premier.

Même si elle a choisi la représentation continuelle, elle veut télécharger les deux modules. Elle va donc à

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/#modules

pour charger les documents complets. Quand elle voit le nombre de page, elle a un moment de perplexité… « Je ne peux pas imprimer 1300 pages ! » Et puis, son âme écolo cède sous la pression de l’ambition et de l’envie de mieux faire…

Note Elle est déçue parce qu’il n’existe de traduction officielle que pour le chinois et le japonais. Mais dans sa grande-petite tête (aurais-je dû écrire : « petite-grande » ?) elle pense qu’elle pourrait chercher un financement pour traduire en Français. Fin de la note

Louise est prête à manœuvrer

Elle va relire ce qu’elle avait vu dans un cours de qualité à propos des éléments essentiels pour l’introduction de changements importants dans une organisation (Vision, habiletés, primes, ressources, plan d’action). Malheureusement dans son cas  il n’y a pratiquement rien… par où commencer les manœuvres d’encerclement ? Elle décide de commencer par la bas (on n’est pas fille d’une syndicaliste pour rien !). Elle se donne deux mois pour convaincre ses collègue qu’il faut essayer de s’en aller vers CMMI (elle est assez maligne pour les induire à penser que c’est aussi un atout personnel… et tous ces collègues ne peuvent que penser que l’on n’est pas lié à une compagnie pour l’éternité !) Elle désire tellement introduire CMMI qu’elle accepte même d’aller dans une discothèque avec ce manche à balai de Marc !

Une fois que la base est convaincue elle prépare une note interne pour commencer à convaincre le directeur. Dans la note elle insiste sur :

L’importance des processus ;

L’importance de créer une culture d’entreprise solide pour faire front aux changements de personnel ;

Diminuer les coûts de développement (trop d’argent dans les tests) ;

Augmenter la qualité des produits ;

Viser d’autres marchés (pharmacies, hôpitaux psychiatriques, prisons?)

Etc. etc.

Louise est convoquée

Louise est convoquée à une réunion avec le patron et le directeur où elle devra leur expliquer « c’est quoi cette histoire de CMM ».

Elle sait qu’elle devra avoir des réponses précises : des chiffres, des chiffres, ma chère…

Elle va donc chercher des chiffres

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/results.html

qu’elle fusionne avec celles de

http://www.sei.cmu.edu/appraisal-program/profile/pdf/CMMI/2005marCMMI.pdf

et d’autres documents de SEI.

Les données de Louise

1) Résumé des changements de performances dans 24 entreprises (décembre 2005) :

Catégorie de la performance

Médiane

Nombre de points

Plus petit

Plus grand

Coût

20%

21

3%

87%

Échéancier

37%

19

2%

90%

Productivité

67%

16

11%

255%

Qualité

50%

18

29%

132%

Satisfaction des clients

14%

6

-4%

55%

Retour sur l’investissement

4.7 : 1

16

2 : 1

27.7 : 1

Ce qui l’agace dans ce tableau c’est la satisfaction des clients. Si le directeur voit un 4 % (négatif !) il va dire qu’il n’a aucune envie de risquer de faire des pas en arrière sur le point fort de l’entreprise

2) Évaluations faites d’avril 2002 à décembre 2004

630 évaluations

567 organisations

298 compagnies ont participé

56 organisations re-évaluées

2,339 projets

56,1% organisations non USA

3) Sur les dernières 340 organisations évaluées (données de septembre 2004)

3.a)

Niveau

%

5

20, 5 %

4

4,4 %

3

28,8 %

2

34,4 %

1

4,8 %

3.b)

Type d organisation

%

Services

52,6 %

Fabrication

24,9 %

Administration publique

13,0 %

Ingénierie et gestion

13,0 %

Finance, assurances

6,7 %

Transport, communication

2,0 %

Santé

0,8 %

3.c)

Dimension

%

25 et moins

9,8 %

26.. 50

11,4 %

51..100

17,4 %

101..200

17,7 %

201..500

22,3 %

501..2000

17,9 %

Supérieur à 2000

7,6

3.d) Pour les entreprises avec moins de 25 employés

Niveau

%

5

1,9 %

4

1,9 %

3

7,4 %

2

72,2 %

1

7,4 %

Non donné

9,3 %

3.f) Pour les entreprises avec plus de 2000 employés

Niveau

%

5

35 %

4

0 %

3

40 %

2

5 %

1

10 %

Non donné

10 %

4) Temps recommandé entre deux évaluations entre 18 et 30 mois.

5) Mois pour changer de niveau

Niveau

Mois (médiane)

Mois (max)

Mois (min)

1 à 2

25

40

17

2 à 3

22

31

17

3 à 4

26

39

17

4 à 5

13

22

15

6) 134 organisations partenaires de SEI qui donnent des cours d’introduction à CMMI

7) 174 organisations partenaires de SEI qui offrent des services d’évaluation SCAMPI

Louis face aux commentaires du directeur

C’est très bien toutes ces chiffres mais elle viennent toutes de SEI, ils n’ont certainement montré que ce qui les arrange… Et puis j’ai vu qu’il y a P-CMM, PSP, SCAMPI, IDEAL… c’est quoi tout cela ?… si on commence avec CMMI on n’en sortira plus… Pourquoi pas ISO 9000 alors ? Nous n’avons pas besoin d’être catégorisés, nos clients sont intéressés par le produit…

Louise tâche de convaincre

CMMI on peut aussi l’employer comme un cadre de référence pour améliorer nos façons de faire (nos processus) sans demander une évaluation externe.

SCAMPI (À ne pas confondre avec les langoustines, d’aucun genre !) fournit la méthode détaillée de comment faire une évaluation.

Le simple exercice de nous évaluer de l’intérieur nous permettrait de mieux voir les points faibles.

PSP, même s’il est né dans le même milieu que CMM, s’applique aux individus et s’intègre très bien avec CMMI

P-CMMM est pour la gestion des gens, on n’en a pas besoin

Conséquents : Avoir une petite idée de comment commencer à vendre l’idée de CMM

Notes :